“Çelësi i menaxhimit është të mos ketë menaxherë”, tha Ricardo Semler, fjalimi i të cilit në “Ted Talks” u bë viral, kur ishte duke prezantuar terma si “demokracia industriale” dhe “rikonceptimi i korporatës”. Është e rëndësishme të theksohet se zoti Semler nuk është akademik ose ekspert në teoritë e menaxhimit, por është drejtor i një kompanie industriale të suksesshme. Pikëpamjet e tij nuk kanë gjasa të përfaqësojnë mendimet e përgjithshme për strukturën e organizatave. Por, ndoshta është koha për të ripërcaktuar termin “menaxher” dhe për të vënë në pikëpyetje nëse ideja e “menaxhimit”, siç u trashëgua nga periudha industriale, e ka tejkaluar përdorimin e saj.
Banka Botërore llogariti masën globale të forcës së punës diku tek 3.5 bilion njerëz , dhe pritet që ata që janë punësuar sot do të kalojnë në një strukturë tregu pa menaxhim, në një periudhë të afërt ose afatmesme. Pjesa më e madhe e punëve që përfshin faktorin njerëzor është duke funksionuar nëpërmjet strukturëstradicionale të organizimit.
Në botën e VUCA (joqëndrueshmëri, pasiguri, kompleksitet dhe paqartësi), janë njëbrirëshit teknologjikë që do të jenë adoptuesit e parë të një modeli post – hierakik. Në fakt, disa e kanë përqafuar tashmë. Sot mjedisi konkurrues definohet nga një fjalë: konfuzion. Idetë e progresit gradual, përmirësimit të vazhdueshëm dhe procesit të optimizimit, nuk bëjnë më përshtypje: ato praktika janë të domosdoshme, por të pamjaftueshme. Tani është e pamundur të ndërtohet sukses që zgjat pa “interpreneurship” – krijimi i ideve të reja brenda organizatës.
Dilemat e organizatave që përballen me konfuzion dhe paqartësi kanë si shembull më të mirë: Netflix. Guruja i tyre i burimeve njerëzore Patty Mçord, identifikoi një problem që duket qartë në retrospektivë: me rritjen e biznesit rritet edhe kompleksiteti. Por kjo vjen me koston e uljes së densitetit të talentit: proporcioni i performuesve të lartë brenda organizatës.
Struktura që ajo zhvilloi me drejtorin e Netflix, Reed Hastings, u bë virale dhe Sheryl Sandberg e referoi si ndoshta dokumentin më të rëndësishëm që kishte dalë nga Silicon Valley. Ata thanë se Patty Mçord nuk e fitoi këtë privilegj sepse identifikoi problemet. Ajo çka tërhoqi vëmendjen e të gjithëve ishte zgjidhja jo ortodokse që ajo ofroi: “Gjatë viteve kemi mësuar se nëse ju kërkojmë njerëzve të bazohen tek logjika ose tek gjykimi i mirë, në vend të politikave formale, shumicën e kohës ne kemi rezultate më të mira dhe kosto më të ulëta”.
Analiza e kulturës korporative të Netflix fokusohet në politikat konkrete të “HR”, si për shembull: vetë administrimi i pushimeve dhe mungesa e raporteve të shpenzimeve të udhëtimeve. Por këto janë derivate të një vizioni më të madh: kompleksiteti i një biznesi të madh nuk duhet të menaxhohet nga procese standarde dhe nga një “libër rregullash”.
Patty Mçord tha të kundërtën: limitimi i tiranive të procedurave, sjellja në skuadër e performuesve të lartë dhe lejimi i vetë menaxhimit në një mjedis me fleksibilitet maksimal.
Sot e përcaktojmë menaxhimin si një proces që ka të bëjë më kontrollin e njerëzve apo gjërave. Të kontrollosh gjëra nuk duket më e arsyeshme dhe të kontrollosh njerëz kthehet në kundër produktive. Steve Jobs qëlloi në shenjë kur tha: “Nuk ka kuptim të punësosh njerëz të zgjuar dhe t’ju tregosh çfarë të bëjnë, ne punësojmë njerëz të zgjuar që ata të na thonë se çfarë të bëjmë”.
Bashkëthemeluesi i “Apple” me të drejtë konsiderohet si një nga vizionarët më të mëdhenj të kohës tonë, por në qoftë se do të kishte lindur në shekullin e 17 – ose dhe ndoshta 50 vite më parë se sa kishte lindur – dyshoj se një prononcim i tillë do të kishte rezonuar tek bashkëkohësit e tij. Periudha e post-menaxhimit sapo po fillon të agojë. Dhe progresi teknologjik që po lëviz me shpejtësi është përgjegjës për shkatërrimin e paradigmave të vjetra.
Pasja e njerëzve të zgjuar që ju tregojnë pronarëve se çfarë duhet të bëjnë në një shoqëri pre-industriale ndoshta nuk do të sillte të ardhura ekonomike më të mira. Në rastin më të mirë do të ishte qesharake. Nuk ka evidenca që tregojnë se në atë kohë, produktiviteti dhe popullsia nuk ishin në të njëjtën masë.
Ndërkohë që ndarja e punës ishte shenjë dalluese në periudhën industriale, sot është duke u bërë gjithmonë e më e vështirë ndarja e punës së “kollareve të bardha”, në formën e detyrave specifike. Pavarësisht se si e përshkruajmë të tashmen, epoka dixhitale, periudha e Revolucionit Industrial të Katërt ose “mosha e makinerisë së dytë”, ajo që ka rëndësi është se gjithë puna që ka nevojë për supervizim është duke u mbajtur nga robotët dhe algoritmet. Pa standarde kreative, puna eksperimentale, nga ana tjetër nuk ka nevojë natyralisht për menaxhim.
Ndarja e dytë themelore që shikojmë është strategjia e bërjes së një plani, realizimi i të cilit më pas nuk është i mundur. Çfarë njihej më parë si “çrregullim”, tani po adaptohet si një mjedis që ndryshon me shpejtësi. Të kesh të bësh me pasiguri është sfidë dhe sipas klishesë edhe mundësi. Nëse kompania juaj nuk është duke përjetuar një problem, kjo është një shenjë që do e përjetojë së shpejti.
Çështja kryesore është se sistemi hierakik menaxherial nuk është më i përshtatshëm për sfidat e ekonomisë moderne. Çdo kolonë e organizatës tradicionale është tani në kaos, siç është konceptuar në mënyrë brilante nga Tanmay Vora.
“Statusquo – ja” shpesh herë mbrohet dhe nga fjalori: drejtorët drejtojnë, presidentët drejtojnë dhe menaxherët menaxhojnë. Por të gjitha këto aktivitete, janë duke shtuar më pak vlera se më parë. Ato kufizojnë inovacionin dhe mbysin kreativitetin gjatë kërkimit të rregullit.
Ndërgjegjësimi kontekstual, vizioni periferik, mendimi i projektimit dhe qasja shumë-disiplinore – këto janë të gjitha termat që janë në trend në zyrën moderne. Një organizatë e bazuar në projekte dhe tituj – ku anëtari i ekipit të djeshëm është udhëheqësi i ekipit të sotëm – mund të sigurojë fleksibilitetin dhe gatishmërinë që dëshirojnë bizneset.
Burimi: weforum
Përktheu dhe përshtati: Citizens Channel
